隆昌市隆潤實業集團有限公司人事半年工作總結
一、動真碰硬，唯才是舉，干部能上能下已成常態
一是樹導向、拓視野，激發斗志與活力。推進落實崗位價值評估，實行全員績效考核，一崗一薪、易崗易薪，破除平均主義。按照“全體起立、競爭上崗、擇優選配、統籌安排”的原則，實施職務“清零”、全員聘用，通過內部競崗、崗位雙選等形式，選拔中層干部18名，配齊配強中層管理人員。借助“國企大練兵”、“遴選”優秀干部等方式拓寬企業選人用人視野，多渠道、多形式發現識別青年干部6名，加強領導班子建設，聚焦鍛造一支講政治、懂經濟、重實干的干部隊伍。二是壓擔子、明責任，人人肩上扛指標。今年來，隆潤集團各部門、各子公司全面推行項目建設17個，建設牽頭領導4人，建設、運營負責人12人，按照年度、月度分解項目推進任務，下達子公司和部門月度考核指標30余項，市重點工作任務12項，確保各級公司、部門、員工各層級壓實經營責任，人人肩上扛指標、心中有目標。三是強機制、重考核，能者上庸者下。重新(xin)修訂印發(fa)績效考核(he)管理(li)辦法(fa)，根據制(zhi)度和下達任務，逗硬績效考核(he)，持(chi)續深化績效考核(he)，從子公司內部提拔(ba)任用負責人(ren)5人(ren)。
二、暢通出口，加速流動，員工能進能出增添動力
一是以市場為導向，推動人員的引進和流動。隆潤集團選取下屬子公司隆潤三古文旅、隆潤潤泰建工作為試點，按照市場化競爭思路，推動人員的招聘，第一批市場化選聘崗位23個，逐步探索全員市場化選聘。通過“甜城英才”“隆昌英才”引進工程，培植企業內部建設提供管理、金融服務等領域緊缺急需高層次、高技能人才崗位2個，把各方面優秀人才聚集到國企改革發展中，營造“近者悅、遠者來”的人才發展環境。二是加大內部流動，用人才“活水”激發活力。建立健全人才交流常態化機制，引導更多的人力資源向重點行業、重點項目上傾斜，集團總部與基層雙向交流10余次,選配2名干部到新設公司任職培養，將人力資源存量轉化為創效增量。完善落實就業見習政策，積極參與“鳳棲梧桐 才聚隆昌”大學生“返家鄉”社會實踐活動，提供就業見習崗位10余個，幫助大學生提升社會化技能，建立在外高校學子與家鄉聯系的制度化渠道。三是重構管理體系，打造一支“王牌尖兵”團隊。采用市(shi)場(chang)化的考核和(he)管理體系，大膽推行薪酬績效包(bao)，集團公司每(mei)個崗位(wei)設置兜底任務指標，重考核，對(dui)考核不(bu)達標人員，采取“改(gai)進計(ji)劃”“待崗培(pei)訓”等舉措，促進人才(cai)招引和(he)退出(chu)，打造一(yi)支(zhi)王牌尖(jian)兵(bing)。
三、業績優先，科學分配，收入能增能減激發活力
一是突出效益和效率，優化內設機構設置。按照市場化思維優化三定方案設置，圍繞產能和發展，精簡內設機構，進一步“去行政化”，內設機構設置提升效益和效率，下屬子公司整合辦公室、人事、黨建等部門設置，突出效益和效率，統一調整為綜合事務部。二是突出崗位和能力，開展績效薪酬改革。重構薪酬和績效考核體系，薪酬績效可以不設上限，完全與個人績效掛鉤，針對管理、專業技術等崗位，調低崗位固定工資比例，優化績效薪酬占工資總額結構，針對做到薪酬與個人崗位、能力和業績相掛鉤。三是突出業績和貢獻，推進全員績效考核。績效薪酬完(wan)全(quan)與業(ye)績和貢獻相(xiang)掛鉤，剛(gang)性兌(dui)現，隆潤集團通過全(quan)員(yuan)績效考(kao)核(he)，同崗位考(kao)核(he)最高值(zhi)與最低(di)值(zhi)拉開(kai)差距。加大考(kao)核(he)結果在薪酬調(diao)(diao)整、崗位聘用(yong)等(deng)方(fang)面的運用(yong)，考(kao)核(he)優秀可(ke)調(diao)(diao)整薪檔并將作為對干(gan)(gan)(gan)部的重要考(kao)核(he)依據；考(kao)核(he)較差采取調(diao)(diao)低(di)薪酬、免(mian)職及解除勞(lao)動合同等(deng)措(cuo)施(shi)，實(shi)現干(gan)(gan)(gan)多干(gan)(gan)(gan)少不一樣，干(gan)(gan)(gan)好干(gan)(gan)(gan)壞(huai)不一樣。